與此同時，他緊跟著全球新興市場崛起的趨勢，大舉在金磚四國中的巴西、中國與俄國開張新店面，光是二○一三年連鎖店數量大增近一千五百家，藉由收取穩定的加盟費，增加公司收益。

分析師曾經不認同漢堡王少主視財務操作勝過老實賺錢的思維，風險管理公司避險之眼（Hedgeye）執行董事潘尼（Howard Penney）直指他「只打財務算盤」，因為它就像包租公，定期向加盟店收取平均四％營收。

不過，華爾街倒是很贊同，尤其它在新興市場的業績蒸蒸日上，還帶動當地連鎖風潮，因此乾脆反過來慫恿麥當勞和溫蒂漢堡（Wendy's）跟進。「漢堡王的做法似乎產生效果，讓人質疑快餐同業的策略應該調整了。」

除了大砍經營成本，史瓦茲「剷除肥貓」也不手軟：賣掉公司名下的私人飛機、取消每年得花費上百萬美元的豪華城堡聚會；辦公室全改走簡樸風格，並且鼓勵員工使用免費的網路視訊通話及電子郵件，取代手機及快遞送貨。他甚至成功說服一些經營已久的連鎖店業主，自掏腰包全面汰換裝潢，為公司省下四億多美元開銷。

第二步：下放基層
改善製作流程、推新菜單

去年中，史瓦茲升任執行長後，做出第一個決定：把自己「下放」到基層工作，意思是，他打算先花上幾個月主動走進廚房，做漢堡、掃廁所、和顧客互動。

在這段期間內他發現，原本製作漢堡的程序太複雜，而且目標客戶僅針對十八歲至三十五歲男性客群，不符效益。於是他動員廚房部隊裡的產品研發，簡化並改良製作流程，漸漸縮短客戶等待時間、員工出錯的機率；同時他們也更新菜單，增加沙拉、冰沙等迎合女性和兒童客群的餐點。

在季節性新品部分，史瓦茲想出換湯不換藥的創新原則，讓員工拿現有的食材實驗新穎的烹調方式，一旦新口味餐點經由全體員工同意後就能放上菜單。去年九月推出的薯條漢堡，或是第二季推出的BBQ培根華堡，都是這道創新原則下的變形產品。